Servitización o la revolución de los servicios en manufactura

Cuando en 1962, Rolls-Royce creó su programa ‘Power by the Hour’, pasó de ser una empresa que fabricaba y vendía motores para turbinas de aviones en una proveedora de servicio completo de mantenimiento, reparación y reemplazo de motores.

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Hace 60 años, Rolls-Royce se dio cuenta de que la venta de motores para turbinas de avión en sí misma, limitaba su crecimiento a un número determinado de unidades por año. Pero con ‘Power by the Hour’ se rompió ese límite y logró que sus ingresos fueran de largo plazo.

En 2002, con el programa CorporateCare, esos servicios se perfeccionaron. Al agregar su paquete Engine Health Monitoring se utilizaron sensores a bordo de las aeronaves para monitorear el rendimiento y optimizar el reemplazo del motor, minimizando el tiempo de inactividad. Además, la compañía creó una red global de centros de mantenimiento para garantizar el soporte técnico disponible en todo momento para sus clientes. Con ello, los costos de mantenimiento se volvieron planificados y predecibles.

Gracias a esta estrategia, hoy la compañía cuenta con una base de clientes de más de 500 aerolíneas, 4,000 operadores de helicópteros y aviones corporativos y utilitarios, 160 fuerzas armadas, más de 4,000 clientes marítimos y clientes del sector de energía en más de 80 países.

Esa transformación de una empresa de manufactura a una empresa de servicios es lo que hoy se conoce como servitización del producto, también llamado Sistemas Producto-Servicio (SPS) o Product-Service Systems (PSS).

En la actualidad, las exigencias del mercado global están obligando a las empresas a encontrar nuevas propuestas de valor para mantenerse competitivas. Es por eso que la servitización o SPS, es decir, el proceso de agregar valor a un producto a través de servicios o una solución integrada de productos y servicios, es una alternativa que podría ayudar a las empresas de manufactura a mantener o recuperar su rentabilidad.

En un análisis de 190,000 empresas manufactureras de 114 países, incluyendo Brasil y México, realizado por Luca Mastrogiacomo y otros autores para el artículo “A worldwide survey on manufacturing servitization”, se mostró que a escala mundial el 38% de las empresas manufactureras pueden clasificarse como servitizadas.

Servitización o SPS

Para las compañías, hacer esa transformación hacia los servicios implica un cambio completo de modelo de negocio tradicional basado en productos hacia un nuevo enfoque más centrado en el cumplimiento de las expectativas del cliente, de acuerdo con el artículo “Product-service systems evolution in the era of Industry 4.0”, de Paolo Gaiardelli y otros autores.

Sin embargo, señalan que con la llegada de la Industria 4.0 y nuevas tecnologías como el internet industrial de las cosas (IIoT), cloud computing, análisis de big data, o inteligencia artificial, se puede mejorar la oferta de servicios innovadores por parte de los fabricantes. Más que nunca, ahora las empresas de manufactura tienen la oportunidad de ampliar y complementar su oferta con servicios cada vez más avanzados.

Si bien hay diversas clasificaciones de los tipos de servicios que estas empresas pueden desarrollar, en el artículo “State of the art in product service systems”, de Tim Baines y otros autores, se mencionan tres categorías:

• SPS orientado al producto. Promocionar o vender el producto de forma tradicional, incluyendo servicio postventa como mantenimiento, reparación, reutilización y reciclaje, etcétera.
• SPS orientado al uso. Vender el uso o disponibilidad de un producto que no es propiedad del cliente, como el arrendamiento o uso compartido. La empresa que ofrece el SPS debe maximizar el uso del producto para satisfacer las demandas del cliente.
• SPS orientado a resultados. Se vende el resultado o capacidad y no el producto en sí. Las empresas ofrecen una combinación personalizada de servicios donde el proveedor mantiene la propiedad del producto y el cliente paga solo por la provisión de los resultados acordados.

Con la servitización el cliente recibe mayor personalización y mayor calidad en el producto y en el servicio. Para los fabricantes o proveedores de esos servicios es una oportunidad de mercado porque mejora su ventaja competitiva. Un SPS aumenta la productividad de los clientes y reduce sus costos, incluso, hay un menor impacto ambiental.

La encuesta global de Luca Mastrogiacomo, publicada en 2019, reveló que las empresas de Estados Unidos y Reino Unido son las más servitizadas con 53% y 56%, respectivamente. Además, del total de empresas analizadas, el 34% ofrecen servicios de mantenimiento y soporte que son los más comunes.

Pero no solo en países desarrollados existe esta tendencia, de las empresas analizadas en México, al menos 26% estaban servitizadas. La encuesta también mostró que también las economías emergentes de África, Asia y América del Sur están en el camino de la servitización. 

Rolls-Royce es quizá el caso más conocido a nivel mundial, pero otras compañías manufactureras han cambiado hacia los servicios. IBM, por ejemplo, en lugar de vender servidores, ahora alquila la funcionalidad de los mismos a sus usuarios.

Otra es Philips, que cuenta con un servicio por el que los clientes pagan el nivel de iluminación para sus edificios, en lugar de pagar las luminarias. Y John Deere pasó de vender productos a vender datos. Con los sensores integrados en sus máquinas agrícolas ofrece una plataforma de análisis para los granjeros.

¿Servitización en países emergentes?

Esta tendencia que se originó en los Países Bajos y Escandinavia en la década de 1990, se ha extendido por el mundo. Sin embargo, hay poca información específica para las empresas de América Latina.

Si se atiende a las barreras para la adopción de un Sistema de Producto-Servicio, el cambio cultural es la principal. Los consumidores pueden no estar abiertos a pagar por un servicio sin ser dueños del producto. Del lado de los fabricantes o proveedores del SPS, hay retos en la fijación de precios, la absorción de riesgos y los cambios al interior de la organización, lo que requiere tiempo y recursos financieros.

El informe “Digital Transformation in the Tool and Die Industry”, de la WBA Tooling Academy Aachen, considera que la presión de costos internacionales, la fuerte competencia asiática y la demanda de mayor flexibilidad hace necesario que la industria de herramentales busque crear valor y mejores servicios para sus clientes a fin de mantenerse competitiva.

El sector de herramentales a nivel mundial tradicionalmente está conformado de empresas pequeñas y medianas, lo que implica ciertas obstáculos. En Alemania, por ejemplo, 70% de los talleres de herramentales carecen de un enfoque estructurado para la digitalización.

“La transformación digital consiste en la adquisición y el análisis sistemático de datos del proceso de producción (…) Los modelos comerciales actuales en la industria de herramentales solo se centran en la distribución de la herramienta del producto principal. Los servicios basados ​​en datos permitirían a estos talleres ofrecer a sus clientes servicios adicionales y generar así nuevas oportunidades de ingresos”, destaca el informe de la WBA Tooling Academy Aachen.

En países como México, si bien hay esfuerzos por digitalizar al sector, existen otras prioridades para las empresas de herramentales, como actualizar su maquinaria, implementar sistemas de control de la producción o personal calificado.

“Las empresas de herramentales están conscientes de que se tienen que digitalizar y sobre todo controlar la producción (…) pero, desgraciadamente en México, tienen otros retos, por ejemplo, uno es conseguir gente especializada en diseño de moldes y troqueles”, explica Alfonso Peña, director del Clúster de Herramentales de Monterrey.

Actualmente, en el país se importan USD 5,000 millones anuales en moldes y troqueles. La meta para este sector sólo en Nuevo León, es captar USD 1,000 millones en los próximos cinco años, ya que ahora se producen USD 450 millones.

Para lograrlo es necesario desarrollar ciertas capacidades. Hoy se producen principalmente herramentales pequeños y medianos de mediana complejidad. Hay algunas que están trabajando en herramentales pequeños de alta complejidad y ahora se busca llevar a estos talleres al siguiente nivel, es decir, a fabricar herramentales de mayor tamaño y más alta complejidad.

Lo que sigue es apoyarlas para que puedan acceder a máquinas más grandes y tecnología más nueva. También se está apostando por la formación de al menos 1,000 técnicos especializados y certificados que ayuden a impulsar el crecimiento de estas empresas. Parte de la estrategia es también establecer 100 proyectos colaborativos entre estas empresas con instituciones académicas y de investigación.

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De los 40 miembros del Clúster que se dedican a la fabricación, mantenimiento o reparación de herramentales, todos requieren modernizar su maquinaria. Algunos que ya cuentan con maquinaria de 5 ejes, buscan tener modelos más recientes. Para eso, el Clúster ha establecido convenios para el financiamiento de estas empresas, pero dependerá de la situación de cada una si inicia su renovación.

También se está buscando crear programas de estudio especializados para acelerar la formación de talento para el sector. El déficit de especialistas en herramentales en el estado es de 350 técnicos anuales. Y aunque se cuenta con un programa de educación dual similar al alemán es necesario ampliarlo.

“Digamos que esas son las bases para poder desarrollar la industria, entonces yo esperaría que en un mediano plazo nos enfocáramos más en la digitalización”, comenta Alfonso Peña.

El directivo del Clúster de Herramentales de Monterrey es optimista. En la entidad cada vez se están estableciendo más centros de ingeniería y diseño de empresas, que es la base para el desarrollo de servicios y productos de mayor valor agregado. Ahí se encuentran los centros de Navistar, Metalsa, Schneider Electric, incluso, recientemente ZF Group anunció que abrirá uno en 2023.

El estado es también pionero con su iniciativa Nuevo León 4.0, en torno a la cual se está creando un ecosistema para impulsar la digitalización de las empresas locales y la formación de talento para la Industria 4.0.

“Vamos avanzando, la industria de herramentales como es un sector transversal, pues va de la mano de cómo se comporte el sector de manufactura en México y la manufactura es el único que ya está recuperado después de la pandemia”, dice Peña.