Claves de los líderes para una América Latina competitiva

La crisis sanitaria empujó al entramado productivo global a abandonar su más barato y eficiente proveedor: China. Desde la década de los 90, cuando el país abrió sus fronteras a la inversión extranjera y concedió licencias a los empresarios para desarrollar con libertad sus negocios, miles de compañías optaron por externalizar su producción hacia ese territorio. En los últimos treinta años, marcas de todo el mundo aprovecharon su mano de obra barata y su eficiente sistema logístico para ahorrar costos. Pero a principios de 2020 el nuevo coronavirus apagó el fuego del dragón asiático, la rápida propagación de la covid-19 obligó al cierre de sus puertos y plantas de producción, y así su compleja telaraña de cadenas de valor se rompió. 

“El mayor aprendizaje de la pandemia para todas las industrias es que deben reducir su dependencia de uno o dos países”, expresó Fabia Tetteroo-Bueno, CEO de Philips para Latam, quien junto a José Luis Cárdenas, director de Asuntos de gobierno y Acceso al Mercado de TEVA Pharmaceuticals, puso sobre la mesa una discusión vital para el futuro económico de América Latina: la necesidad de una política industrial de carácter regional. “El resultado de la globalización es una concentración muy alta de la oferta, esta es una realidad que no es fácil de modificar, será un proceso que tomará tiempo y que implicará decisiones políticas”, dijo Cárdenas, quien recordó que a excepción de México y Brasil, los países latinoamericanos no están en la capacidad de generar por sí mismos la demanda suficiente para producir a bajo costo.

Para llegar a modelos de producción eficientes, las economías deben estar dispuestas a pagar más de lo que venían acostumbradas a pagar por los productos provenientes de países asiáticos. Este es un debate que no solo es urgente en América Latina o en los países emergentes, también lo es en los países desarrollados. Cárdenas recordó que la Unión Europea está trabajando en la articulación de una nueva política regional para lograr avanzar con objetivos claros a largo plazo, “algo así es necesario en América Latina”, afirmó.

Poder revertir la concentración de la oferta y tener capacidades disgregadas va a tomar tiempo pero sobre todo decisiones políticas.

José Luis Cárdenas, TEVA Pharmaceuticals.

En este sentido, los principales líderes concuerdan en que el modelo de nearshoring, que propone localizaciones cercanas de la producción aprovechando el saber hacer de la mano de obra de las economías vecinas, es el camino que debe labrar la industria latinoamericana. ¿Y quiénes deben estar alrededor de la mesa en esta discusión? Gobiernos, academia y sector privado. “La única forma de que esto ocurra es a través de un plan estratégico donde todas las partes relevantes se sienten a conversar, fijen objetivos, acciones concretas y los avances se vayan midiendo”, indicó el directivo de TEVA Pharmaceuticals.

“América Latina necesita una estrategia, pública y privada de regionalización de supply chains.”

Fabia Tetteroo-Bueno, CEO de Philips Latam.

La clave del éxito en los negocios

Al tener claro el modelo externo hacia el cual debe encaminarse la industria latinoamericana, ¿cuáles son los cambios que se vislumbran al interior de las organizaciones y cuál es el rol de los líderes para hacer frente a un panorama tan retador como el actual?

“Hay dos tipos de personas en una organización: las que traen culpables y las que traen soluciones. Si en Alqueria solo tuviéramos culpables no existiría nadie porque siempre alguien ha cometido algún error. No se trata de tener culpables, se trata de tener responsables, de empoderar a las personas y promover sus capacidades”, este el mensaje de Carlos Enrique Cavelier, presidente de Alquería, compañía productora de lácteos y alimentos con ingresos anuales estimados en dos billones de dólares.

Cavelier lidera esta compañía bajo un modelo de sostenibilidad integral con un fuerte componente social, y no se avergüenza de hablar sobre los errores que ha cometido en su gestión. Recientemente relató cómo, durante la crisis financiera de 1999 en Colombia, la gestión inadecuada de la caja de la empresa los llevó a un alto nivel de endeudamiento, ante lo cual tuvieron que acogerse a la ley de insolvencia económica. Sin embargo, Cavelier también propició la solución: reorganizar los créditos y bajar los niveles de interés. La enseñanza: tener claros los horizontes financieros, a corto, mediano y largo plazo.

La visión de Cavelier, como la de los otros líderes que conversaron con el equipo editorial de las publicaciones de Axioma B2B Marketing, tienen un elemento en común: la importancia del optimismo como clave del éxito, en especial en contextos adversos. “No conozco ninguna persona realmente exitosa que sea pesimista, me costaría mucho creer que esa persona es verdaderamente exitosa o verdaderamente pesimista. El optimismo siempre tiene que prevalecer”, relató Cavelier.

Y es que prestar atención al componente emocional en las relaciones dentro y fuera de la empresa también es fundamental para tomar decisiones acertadas. Por ello, el consenso general de los líderes es que las empresas se encuentran en un momento donde es esencial estar conectado con los clientes mucho más allá de los intereses económicos. “No hay nada más rentable que ayudar a las personas en momentos de crisis porque eso no lo van a olvidar nunca. Cuando alguien te tiende una mano te sientes agradecido y cuando se trata de empresas ese agradecimiento se convierte en una intención de compra, en un top of hearth, y en el futuro eso permite tener más clientes y clientes más fieles”, indicó Sylvia Escovar, presidente del proveedor y distribuidor de combustibles, Terpel.

Esta líder, reconocida recientemente por la revista Forbes como una de las 50 mujeres más poderosas de Colombia, recordó que con frecuencia le preguntan cuál es la clave para tener éxito en un negocio: “lo más importante es el propósito que lo guía y que va mucho más allá de las utilidades. El dinero llega cuando uno tiene un buen propósito, cuando está haciendo algo que le genera valor al cliente, cuando uno realmente está pensando en él y no en uno, cuando realmente lo quiere sorprender y mostrarle cosas nuevas, diferentes y que muchas veces no traen dinero. Cuando uno se encuentra en estas crisis los números van detrás de los propósitos y de las intenciones”.

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